De Nederlandse manager overschat zichzelf. U denkt over motivatiekracht te beschikken? Vergeet het maar. Daar denken uw ondergeschikten heel anders over. De resultaten van een leiderschapsenquête.

Wat maakt een manager effectief? Vraag het aan een willekeurige groep mensen en ze komen meteen met een lijstje robuuste eigenschappen. Zichtbare daadkracht en het vermogen invloed op de omgeving uit te oefenen gooien doorgaans hoge ogen. En aangezien leidinggeven nog altijd mensenwerk is, zijn de meesten het er over eens dat een goede manager communicatief sterk in zijn schoenen moet staan. Hij is een goede luisteraar, houdt regelmatig werkoverleg en is meer op de groep gericht dan op individuen. Zeg maar: een Superman, een kwalificatie die anders dan de naam doet vermoeden vrouwelijke managers geenszins uitsluit. Spreekt vanzelf, zult u denken. Een leider heeft volgers nodig en volgers win je niet met de botte bijl. Maar in hoeverre houdt dit ideaalbeeld van de emotioneel begaafde afdelingschef verband met de werkelijkheid? Verhalen over slechte managers kennen we allemaal, hetgeen tot de voorlopige conclusie leidt dat in de praktijk nog genoeg managers steken laten vallen. Bij Management Team houden we van de wetenschappelijke aanpak, dus de mogelijkheid een blik te werpen op dampend verse onderzoekscijfers sloegen we natuurlijk niet af. Ons bereikte kort geleden het bericht dat de Stichting Nieuw Leiderschap, een club onder leiding van SER-baas Herman Wijffels, bureau Interview/NSS had laten uitzoeken of de perceptie die managers van hun eigen leiderschapsstijl hebben overeenkomt met die van hun medewerkers. Kort gezegd: doet de baas het goed of fluisteren boze tongen als hij langs de coffeecorner loopt?

Groot gat
Laten we maar meteen met het slechte nieuws beginnen: in de ogen van uw ondergeschikten kunt u maar weinig goed doen. Een greep uit de conclusies. Ruim negentig procent van de managers denkt zijn medewerkers voldoende te stimuleren. Wishful thinking, want slechts 31 procent van de ‘geleiden’ is het met hen eens. Nog eens 33 procent geeft aan nauwelijks gestimuleerd te worden. Een andere vaardigheid die de gemiddelde manager toch in de vingers zou moeten hebben, is belangstelling tonen voor de werkvloer. Wederom slecht nieuws. Ruim een kwart (27 procent) van de ondervraagden moet het stellen zonder oprechte belangstelling van de baas en 38 procent vindt dat hun manager er niet voor hen is. Alle managementtrainingen en een leger personal coaches ten spijt, gaapt er kennelijk een groot gat tussen wat managers denken te doen en wat er daadwerkelijk uit hun handen komt. Neem motivatiekracht, toch niet de minste managementvaardigheid. Het is een van de belangrijkste voorwaarden om de productiviteit en de effectiviteit van de werkvloer naar een hoger niveau te tillen. Ruim 34 procent van de medewerkers voelt zich niet gemotiveerd door de eigen manager. Nu zult u zeggen: hoe zit het dan met die overige 66 procent? Die voelt zich wél gemotiveerd door de baas. En hetzelfde geldt voor die andere cijfers die in dit artikel worden opgevoerd. Helaas valt die numerieke logica in duigen wanneer we de resultaten minutieus analyseren. Gevraagd naar de motivatiekracht van de manager antwoordt 31 procent positief, heeft 35 procent gemengde gevoelens, en komt dus 34 procent tot een negatief oordeel. In het slechtste geval kan een manager 69 procent van zijn ondergeschikten niet motiveren, al moet daarbij worden aangetekend dat die middengroep van 35 procent twijfelaars niet zonder meer bij de negativisten mag worden opgeteld. Maar het geeft wel te denken dat slechts 31 procent zondermeer een positief oordeel geeft over een van de belangrijkste kwalificaties van zijn direct leidinggevende.

Praatpaal
Uit ons eigen Management Team Leidingonderzoek bleek het al: coachend leiderschap en bezielend leidinggeven zijn voor veel managers vaardigheden uit de hogeschool. Zoiets dat maar een enkeling in het bloed zit, de rest klungelt maar wat aan. Dit onvermogen blijkt ook uit de cijfers van Interview/NSS. Verreweg de meeste managers (93 procent) zijn het eens met de stelling dat ze ‘zaken voor elkaar krijgen’. Daarna komt pas ‘het gevoel geven oprechte interesse te tonen’ (86 procent), ‘er altijd zijn voor medewerkers’ (83 procent) en als hekkensluiter ‘in staat zijn te motiveren’, waarvan slechts 64 procent van de managers vindt dat ze er goed in zijn. Maar liefst 8 procent gaf aan er helemaal niets van te bakken. Is het dan één grote slechtnieuwsshow? Nee, dat ook weer niet. Medewerkers voelen zich wel gewaardeerd (66 procent), zijn trots op hun werk (79 procent) en voelen zich niet al ter zeer door het management geterroriseerd. Althans, 53 procent onderschrijft de stelling ‘in ons bedrijf mag je fouten maken’. Ze zijn bovendien loyaal aan hun chef, ook al heeft die zo zijn fouten. 58 procent voelt zich gesteund door zijn manager (‘mijn manager neemt het voor mij op als dat nodig is’), 71 procent weet zich gerespecteerd, en 64 procent meent dat zijn manager luistert naar wat ze te zeggen hebben. Dat laatste cijfer komt wat vreemd uit de lucht vallen en doet vermoeden dat de functie van praatpaal niet al te serieus moet worden genomen. Die zal eerder in de categorie ‘het ene oor in en het andere uit’ thuis horen, gezien de magere 27 procent die, zoals eerder gemeld, aangeeft oprechte belangstelling van de baas te krijgen.

Wat moeten we nu aan met deze berg niet al te florissante cijfers? Laten we voorop stellen dat de resultaten van deze enquête niet alleen staan. Uit talrijke andere onderzoeken komt min of meer dezelfde conclusie naar voren: bazen hebben een positiever beeld van zichzelf dan de teamleden die ze aansturen. Dit kan worden uitgelegd als eigenwaan, of zelfbedrog. Iets positiever is de verklaring dat managers sterk geloven in hun voorbeeldrol. Als zij er al niet in geloven, wie moet het dan wel doen? Bovendien werkt de terreur van de targets niet mee. De opgejaagde bolide van de kwartaalcijfers drukt de interpersoonlijke aspecten van management al snel in de vangrail. Hoe vaak komt het niet voor dat functioneringsgesprekken maanden te laat nog even snel in een paar dagen worden gepropt en vervolgens afgeraffeld? Welke manager kan met de hand op het hart zeggen dat hij weet wat er echt speelt op zijn afdeling? Uiteindelijk geeft het financieel belang van de onderneming de doorslag. De beloning van het management hangt daar ook in toenemende mate van af. Tot wat voor bizarre taferelen dit kan leiden, bleek onlangs tijdens het proces tegen Bernie Ebbers, oud-bestuursvoorzitter van telecomreus WorldCom. Terwijl de koers van zijn bedrijf (omzet 2,4 miljard dollar) in vrije val raakte, vulde Ebbers hoogstpersoonlijk ’s nachts de waterkoelers in zijn bedrijf met kraanwater (‘ze merken het verschil toch niet’) en rekende hij bij de boekhouding na of de hoeveelheden geconsumeerde koffie zich wel verhielden met de aantallen verbruikte koffiefilters. Niet dus. Enkele sujetten bleken pakken koffie mee naar huis te hebben genomen. Een extreem voorbeeld natuurlijk van een man die volkomen lossloeg, maar het laat zien hoe een manager onder druk van een prestatiebeloning zijn personeel als voetveeg behandelt.

Zelfvertrouwen
Eigenlijk zit de manager in een onmogelijke situatie. Laverend tussen daadkracht en democratie, zoals de leiderschapsspecial van de Volkskrant het dit najaar zo mooi optekende, tussen doortastendheid en het bij elkaar houden van de groep, verdient met name de middenmanager onze grootste sympathie. Goede voorbeelden heeft hij zelden. Zoals het International Survey Research al aantoonde, heeft maar veertig procent van de Nederlandse managers vertrouwen in hun eigen baas. Wereldwijd is dat 51 procent. En de eisen die aan hem worden gesteld zijn – onder invloed van de recessie – opgeschoven naar de ‘harde’ kant van het spectrum. Controleren, sturen op resultaten zijn hot en een financiële achtergrond strekt tot aanbeveling. De doorgeschoten controlfreak maakt weinig vrienden, het budget voor scholing wordt tot het minimum teruggeschroefd en persoonlijke ontwikkelingsplannen verdwijnen tijdelijk naar de achtergrond. Temidden van alle reorganisatiegolven is ‘iedereen voor zich’ een begrijpelijk devies als er ook managementlagen worden weggesneden. Managers storten zich tijdens een recessie in de interne bedrijfspolitiek, vertrouwde organisatieprofessor Janka Stonker het blad Intermediair toe. Geen wonder dat ze zich daarmee de kritiek van hun eigen afdeling op de hals halen. Rest de vraag of managers zich daar iets van zullen aantrekken. Waarschijnlijk niet. Op de stelling ‘ik ben tevreden over de manier waarop ik leidinggeef’ antwoordt slechts twee procent ontkennend. En de uitspraak ‘ik ben leidinggevende geworden omdat ik dat verdiende’ ten slotte, kan op instemming van 54 procent van de ondervraagde managers rekenen. Aan zelfvertrouwen geen gebrek.

Bron: Management Team