‘Management is geen kwestie van rondlopen en controleren of mensen achter hun bureau zitten. Het is een kwestie van omstandigheden voor mensen creëren waarbij ze het best functioneren.

De vrijheid die medewerkers krijgen om bevredigend werk te doen, is waardevoller en moeilijker elders te vinden dan een salarisverhoging. De partners en gezinnen van deze medewerkers behoren tot de grootste voorstanders van ROWE. Results-Only Work Environment.

Begin dit jaar lanceerde Gunther een autonomie-experiment bij Meddius, een van de drie bedrijven die hij runt. Hij veranderde dit bedrijf, dat computersoftware en hardware maakt om ziekenhuizen te helpen met de integratie van hun informatiesystemen, in een ROWE – een Results-Only Work Environment.

ROWE’s zijn het geesteskind van Cali Ressler en Jody Thompson, twee voormalige humanresource managers bij de Amerikaanse winkelketen Best Buy. De principes van ROWE vormen een combinatie van het rationele pragmatisme van Ben Franklin en het kritische radicalisme van Saul Alinsky. Op een ROWE-werkplek hebben mensen geen vaste werktijden. Ze komen wanneer ze willen. Ze hoeven niet op een bepaalde tijd op kantoor te zijn – ze hoeven zelfs helemaal niet op kantoor te zijn. Ze moeten alleen zorgen dat ze hun werk doen. Hoe ze het doen, wanneer ze het doen en waar ze het doen, is aan hen.

Gunther heeft altijd al geprobeerd de teugels zover mogelijk te laten vieren. Maar toen Meddius groter werd en Gunther op zoek ging naar nieuwe kantoorruimte, begon hij zich af te vragen of talentvolle, volwassen medewerkers die hoogstaand werk doen, überhaupt teugels nodig hebben. Daarom deed hij tijdens het kerstdiner van zijn bedrijf in december 2008 een aankondiging: de eerste negentig dagen van het nieuwe jaar zou het complete 22-koppige personeelsbestand meedoen aan een experiment. Het bedrijf zou een ROWE worden.

‘In het begin vonden de mensen het maar niets’, aldus Gunther. Het kantoor stroomde gewoon rond negen uur ’s ochtends vol en liep in de vroege avond leeg, net als vroeger. Enkele medewerkers kwamen uit extreem controlerende omgevingen en waren niet gewend aan dit soort vrijheid. (Bij een vorige werkgever van een van hen moest het personeel elke dag om acht uur ’s ochtends aanwezig zijn. Als er iemand te laat was, ook al was dat maar een paar minuten, moest die een publieke verklaring schrijven voor het te laat komen.) Maar na een paar weken vonden de meeste mensen hun draai. De productiviteit steeg. De stress nam af. En hoewel twee medewerkers moeite hadden met de vrijheid en het bedrijf verlieten, besloot Gunther permanent met ROWE door te gaan. ‘Sommige mensen (van buiten het bedrijf) dachten dat ik gek was’, zegt hij. ‘Ze vroegen zich af hoe ik kan weten wat mijn medewerkers uitspoken als ze er niet zijn.’ Maar volgens hem presteert zijn team beter dankzij deze nieuwe manier van werken. Een van de redenen: ze concentreerden zich puur op het werk zelf, in plaats van zich zorgen te maken over het feit dat iemand hen lui vindt als ze om drie uur weggaan voor een sportwedstrijd van hun dochter. En aangezien het grootste deel van zijn personeel bestaat uit softwareontwikkelaars, ontwerpers en anderen die uitermate creatief werk doen, is dat essentieel. ‘Hun werk is puur vakmanschap. En ze hebben veel autonomie nodig.’

Mensen moesten nog steeds specifieke doelstellingen realiseren, zoals een project afronden voor een bepaalde datum of een bepaalde hoeveelheid producten verkopen. En als ze hulp nodig hebben, is Gunther er om ze te ondersteunen. Maar hij besloot die doelstellingen niet aan hun beloning te koppelen. ‘Dat levert een cultuur op die uitdraagt dat het allemaal om geld draait en niet genoeg om het werk.’ Geld is in zijn ogen puur een motivator om mensen over een drempel heen te helpen. ‘Mensen moeten goed betaald krijgen en in staat zijn om hun gezin te onderhouden’, zegt hij. Maar wanneer een bedrijf eenmaal heeft gezorgd dat deze basis in orde is, hebben centen niet zoveel invloed op prestaties en motivatie. Gunther denkt zelfs dat medewerkers in een ROWE-omgeving veel minder snel geneigd zijn over te stappen naar een andere baan waarin ze tienduizend euro meer kunnen verdienen. De vrijheid die zij hebben om bevredigend werk te doen, is waardevoller en moeilijker elders te vinden dan een salarisverhoging, en de partners en gezinnen van deze medewerkers behoren tot de grootste voorstanders van ROWE.

‘Als er meer bedrijfseigenaren van mijn leeftijd komen, zullen meer bedrijven overstappen. De generatie van mijn vader beschouwt mensen als human resources. Zij zijn de balken die je nodig hebt om je huis te bouwen’, zegt hij. ‘Ik zie werk als een samenwerkingsverband tussen mij en mijn medewerkers. Medewerkers zijn geen resources. Het zijn partners.’ En partners willen, net als alle andere mensen, graag de regie houden over hun eigen leven.

We vergeten soms dat ‘management’ niet iets is dat voorkomt in de natuur. Het is niet te vergelijken met een boom of een rivier. Het is te vergelijken met een televisie of een fiets. Het is iets wat mensen hebben uitgevonden. Management is een technologie – eentje die inmiddels aan alle kanten kraakt. Hoewel sommige bedrijven het raderwerk een beetje hebben geolied en een heleboel andere bedrijven hebben toegezegd dat te doen, is management de afgelopen honderd jaar in de kern niet veranderd. Controle is nog steeds het centrale ethos; extrinsieke motivators zijn nog altijd de belangrijkste middelen. Daardoor is management moeilijk te verenigen met de niet-routinematige, van onze rechterhersenhelft afhankelijke capaciteiten waarop veel van de economieën in de wereld tegenwoordig leunen. Maar zou de grootste zwakte ervan misschien nog dieper gaan? Is management, in zijn huidige vorm, soms zelfs niet meer te verenigen met de menselijke aard?

Management – het managen van mensen en niet zozeer het managen van bijvoorbeeld toeleveringsketens –  het is gestoeld op bepaalde veronderstellingen over de fundamentele aard van degenen die worden gemanaged. Mensen zouden aansporing nodig hebben om actie te ondernemen of vooruit te komen; bij afwezigheid van een beloning of straf zouden ze net zo lief bewegingloos op hun plaats blijven zitten. En wanneer mensen eenmaal in beweging zijn gekomen, zouden ze sturing nodig hebben; zonder een resolute en betrouwbare gids zouden ze de weg kwijtraken.

Maar zitten wij echt zo in elkaar? Of, om opnieuw een computermetafoor te gebruiken, is dat onze standaardinstelling? Als we de wereld betreden, zijn we dan afgesteld op passiviteit en inertie of zijn we afgesteld op activiteit en betrokkenheid? Ik ben ervan overtuigd dat dat laatste het geval is – dat het in onze fundamentele aard ligt om nieuwsgierig en eigengereid te zijn. En dat zeg ik niet omdat ik een kinderlijk onschuldige idealist ben, maar omdat ik ervaring heb met jonge kinderen en omdat mijn vrouw en ik zelf drie kinderen hebben. Heeft u ooit een kind van zes maanden of een jaar meegemaakt dat niet nieuwsgierig en eigengereid is? Ik niet. Dat is hoe we zijn als we deze wereld binnenkomen. Als we, op ons dertiende of drieënveertigste, passief en inert zijn, komt dat niet doordat dat in onze aard ligt, maar doordat iets onze standaardinstelling heeft ontregeld.

Dat iets zou heel goed management kunnen zijn. Daarmee bedoel ik niet alleen de manier waarop bazen ons op het werk behandelen, maar ook de manier waarop het managementethos onze scholen, gezinnen en andere aspecten van ons leven is binnengeslopen. Misschien reagéért management niet op onze veronderstelde natuurlijke staat van passieve inertie, misschien is management een van de krachten die onze standaardinstelling ontregelen en een passieve staat teweegbrengen. Dat is niet zo gevaarlijk als het klinkt. Soms is het verstandig om een deel van onze aard te onderdrukken omwille van ons economische voortbestaan. Mijn voorouders deden dat en de uwe ook. En er zijn perioden, ook nu nog, dat we geen andere keus hebben.

Tegenwoordig drijven economische prestaties echter op iets anders, en persoonlijke voldoening al helemaal. We moeten onze aard er niet voor onderdrukken, we moeten hem de ruimte geven. We moeten de verleiding weerstaan mensen te controleren en juist alles doen wat we kunnen om hun diepgewortelde besef van autonomie nieuw leven in te blazen. Dit aangeboren vermogen tot zelfsturing vormt de kern van de nieuwe wijze van motivatie.

Het fundamenteel autonome aspect van de menselijke aard staat centraal in de zelfdeterminatie theorie. Edward Deci, een professor in de psychologie aan de universiteit van Rochester (nabij New York), en Richard Ryan, een voormalige student en nu Deci’s collega, beschouwen autonomie als een van de drie fundamentele menselijke behoeften. (De andere zijn de behoefte aan bekwaamheid en de behoefte aan verwantschap.) Van die drie is autonomie de belangrijkste. In de jaren tachtig, toen hun onderzoek steeds verder vorderde, stapten Deci en Ryan af van hun oorspronkelijke onderverdeling in extrinsiek en intrinsiek gemotiveerd gedrag en verruilden zij die categorisering voor gecontroleerd versus autonoom. ‘Wie autonoom gemotiveerd is, is zich volledig bewust van zijn eigen wil en vrije keuze,’ schreven ze in een artikel in Canadian Psychology in 2008, ‘terwijl mensen die gecontroleerd gemotiveerd zijn, handelen vanuit het besef dat er sprake is van druk en specifieke verwachtingen van krachten buiten het ik.’

Autonomie is in hun ogen iets anders dan onafhankelijkheid. Het is niet het stoere individualisme van iemand die doet alsof anderen niet bestaan. Het betekent dat we keuzevrijheid hebben in ons handelen, dat we zowel kunnen kiezen voor autonomie als voor wederzijdse afhankelijkheid van anderen.

In tegenstelling tot wat wel eens gedacht, is autonomie geen Westers concept, maar een menselijk concept. Onderzoekers hebben niet alleen in Noord-Amerika en West-Europa een verband ontdekt tussen autonomie en algeheel welzijn, maar ook in Rusland, Turkije en Zuid-Korea. Zelfs op zeer arme plaatsen als Bangladesh hebben sociale wetenschappers vastgesteld dat autonomie iets is waar mensen naar streven en dat hun leven verbetert.

Besef van autonomie heeft een sterk effect op individuele prestaties en attitudes. Volgens recente gedragswetenschappelijke onderzoeken is autonome motivatie bevorderlijk voor beter conceptueel inzicht, hogere cijfers, groter doorzettingsvermogen op school en tijdens het sporten, hogere productiviteit, minder burn-out en een hogere mate van psychisch welbevinden.

Deze effecten zijn ook zichtbaar op de werkplek. Uit een onderzoek van Deci en Ryan in 2004 onder medewerkers van een investeringsbank, bleek dat medewerkers die door hun baas in hun streven naar autonomie werden ondersteund, meer voldoening haalden uit hun werk. Deze bazen bekeken problemen vanuit het standpunt van de medewerker, gaven zinnige feedback en informatie, boden een ruime keuze in wat te doen en hoe en stimuleerden medewerkers nieuwe projecten op zich te nemen. De toegenomen tevredenheid over het werk leidde weer tot betere prestaties.

Bovendien hebben de voordelen die autonomie aan individuen biedt ook invloed op hun organisaties. Onderzoekers van Cornell University bestudeerden bijvoorbeeld 230 kleine bedrijven waarvan de helft de medewerkers autonoom liet werken en de andere helft de mensen van bovenaf aanstuurde. De bedrijven die autonomie stimuleerden, groeiden vier keer zo hard als de controlegerichte bedrijven en hadden tweederde minder verloop.

Toch zijn er nog veel te veel bedrijven die jammerlijk achterlopen op de wetenschap. De meeste 21ste-eeuwse theorieën over management gaan ervan uit dat mensen uiteindelijk pionnen zijn en geen spelers. De Britse econoom Francis Green, om maar een voorbeeld te noemen, ziet het gebrek aan zelfbeschikking op het werk als de belangrijkste verklaring voor de afnemende productiviteit en medewerkertevredenheid in het Verenigd Koninkrijk. Management draait nog steeds grotendeels om supervisie, als-dan-beloningen en andere vormen van controle. Dat geldt zelfs voor de vriendelijker, gematigder benadering van motivatie, waarbij zacht wordt gefluisterd over zaken als empowerment en flexibiliteit.

Maar sta nu eens stil bij het begrip empowerment. Empowerment impliceert dat de organisatie de macht heeft en een deel daarvan welwillend in de wachtende kommen van dankbare medewerkers schenkt. Maar dat is geen autonomie. Dat is puur een iets geciviliseerdere vorm van controle. Of neem het feit dat veel managers weglopen met ‘flextijd’. Ressler en Thompson, de bedenkers van de ROWE, noemen het zwendelarij, en dat is het ook. Met flexibiliteit maak je het hok eenvoudigweg wat ruimer en open je af en toe het hek. Ook dat is weinig meer dan controle in schaapskleren. De woorden zelf weerspiegelen veronderstellingen die zowel indruisen tegen de tijdgeest als tegen de menselijke aard. Kortom, management is niet de oplossing, het is het probleem. Misschien is het tijd om het hele woord ‘management’ op de vuilnisbelt te gooien, samen met woorden als ‘cassetterecorder’ en ‘diskette’. Dit tijdperk vraagt niet om beter management, het vraagt om de wedergeboorte van zelfsturing.

Met toestemming bewerkt en overgenomen van Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert, door Daniel H. Pink, uitgegeven door Business Contact.